工作行为考核参考的关注范围分成六个方面


公司间的项目合作、培训业务衔接方面、把握时期工作重点、人事组织任免方面、日常行政财务管理、业务变更转型方面。


任何一项企业经营活动的开展都如同做工艺品一样要有画蓝图、分步骤、做工艺、搞裁减的工序流程要求。合理的工作行为要求，第一要画蓝图，就是说要有规划，既要有长远规划，也要有近期规划；第二要分步骤，就是要把有规划的工作按各个步骤分解开来，逐一实行；第三要做工艺，就是说每一步的具体工作都有标准，即过程中考核经营行为的标准；第四要搞裁减，因为我们在工作中要面临着选择、面临着得失，在这个时候干部员工必须发挥主观能动性，承担起裁减的责任来。


蓝图、步骤、工艺、裁减一二三四，这是一个承前起后、因果连贯的工作关系，而绝不能割裂开来单独谈某一方面。我们谈一方面、一阶段出了问题，就要相关的考察是否是上一阶段遗留了问题造成后一阶段的状况。如果把这四方面单独来说就会造成：蓝图规划上假大空，步骤分解上不实际，工艺控制上模式化，得失裁减上难把握。






公司间的项目合作：


调研规划假大空，合作对象做嫁衣。


项目合作一定要有调查研究，在调查研究的基础上寻找合作点。合作形式无非是你用我产品，我用你的渠道等等。合作就是优势互补、资源共享、利益分配、责任共担。对于这方面的工作，我们的干部员工有没有抓住核心去开展对外合作、兼并呢？还是为了合作而合作，为了兼并而兼并呢？在企业的大幅度扩张时期，这种现象是一定会有的。在合作点不明确、不突出的情况下盲目签协议、拿项目。虽然我们有项目审计部门，但是这些部门在投资扩张大势面前很难说能挡住几个上级领导主抓的项目，也不愿去挡、不敢去挡。


新项目不在我们原有的行业领域，我们面对新行业又没有分析这个行业的状况，没有研究合作兼并对象的优劣势，而却建立在对未知行业幻想的基础上声称要做到行业领先。这里就有个基本矛盾，如果在这个行业里合作的对象本身发展就很好，不需要你去合作兼并；如果本身发展不好，求着你来合作兼并，就是想借助你的资源来发展。


我们的干部员工如果在合作兼并前期如果不了解合作对象可用的核心价值、没有进行合理的规划分析，就必然是在合作对象的思维主导下进行项目合作，就是会造成项目运作上的被动局面、甚至失败。失败的案例有两方面：一方面、拟合作对象借助我们资源的目的实现了，而因资金、成本等原因我们没把项目做下来，白白给别人做宣传；另一方面、我们与合作对象的合作切入点错误，对新接触行业没有概念创新、没有市场新开拓，项目做下来没意义，结果只能关停并转。出现这些现象的根本原因就是我们没有把企业纵向管理的第一步画蓝图做好。这也应该成为我们经营行为考核的一个必须点。


干部员工权责混、推卸责任事不稳。


做事应该有权利责任分工、有前后顺序。领导有确定工作内容的权利，因此也就有明确合作意向的责任；下属有负责具体实施的责任，因此也就有要求领导明确工作内容的权利。如果领导不履行确定工作内容、明确合作意向的权利责任，下属就没有权力开展具体实施的工作，也就没有义务对不确定的工作内容负责。


对于两个独立的公司之间的合作，更需要两个公司领导先定合作内容，两个公司的下属才有权限、有凭借、有责任具体落实，就是说要有一个前后顺序的工序流程才能把工作做好。如果领导不尽到一个领导的责任，那么下属的工作就是无头苍蝇、事倍功半，并具有承担越权的风险。


权责权级不混淆，行为考核才有效


确定岗位责任，撰写岗位说明书的目的就是为了在后续的企业经营过程中权责分明、级别分明的划分和执行工作步骤。显然如果我们的干部员工没有按要求履行这个流程顺序，企业管理经营中就会存在上面的问题，我们也就应该把这种事纳入到工作行为考核之中，使我们的干部员工少犯错误！